采购成本降低的策略与方法

采购成本降低受到重视的原因


由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，産品生産周期逐渐地缩短，消费者的産品需求多样化，以及産品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成爲企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
降低采购成本的十大手法

    Value Analysis(价值分析，VA)
    Value Engineering(价值工程，VE)：针对産品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用於新産品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有産品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视爲同一概念使用。
    Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方爲了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限於价格方面，也适用於某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约爲3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
    Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定産品的价格。然而，他们刚把産品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的産品，并承担损失，而且，他们常常因爲价格不正确，而不得不放弃一种很好的産品。産品的研发应以市场乐意支付的价格爲前提，因此必须假设竞争者産品的上市价，然後再来制定公司産品的价格。由於定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日産把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
    Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在産品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新産品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新産品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
    Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式爲之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
    Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用於一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
    Design for Purchase（爲便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在産品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生産所需的成本。
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
    Standardization（标准化）：实施规格的标准化，爲不同的産品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。
影响采购成本策略的因素
    以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
l 所采购産品或服务的型态。
l 産品所处的生命周期阶段。
l 年需求量与年采购总金额。
l 与供应商之间的关系。
    首先，所采购産品或服务的型态，是属於一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高於一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各爲多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与産品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，産品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C産业爲例，非常明显的，産品生命周期有逐渐缩短的趋势。
    最後，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结爲策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
   降低采购成本的策略-依産品生命周期来订定
    采购专案在其産品生命周期的过程中，可以分爲下四个时期，各有其适用的手法。
    导入期（Emergence）：新技术的制样，或産品开发阶段。供应商早期叁与、价值分析、目标成本法以及爲便利采购而设计都是可以利用的手法。
    成长期（Growth）：新技术正式産品化量産上市，且産品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
    成熟期（Maturity）：生産或技术达到稳定的阶段，産品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
    衰退期（Decline）：産品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代産品出现，因爲需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定采购的特性
LeveragePurchase横杆采购     StrategicPurchse策略性采购
Low-ImpactPurchas影响性较小的采购     CriticalPurchas重要计划的采购
常态性
一次性

与供应商的关系
   影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属於公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高於采购的实际金额。
策略：
l采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。
l比较分析各供应商报价。
l比较目录或市场价格。
l比较过去的采购价格记录。
l比较类似産品采购的价格。
   杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是産品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：
l采用价格分析并以成本分析爲辅助工具。
l价值分析(Value Analysis)。
l分析供应商提供的成本结构。
l进行成本估算(Cost Estimates)。
l计算整体拥有成本（TCO）。
   
Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：
l采用成本分析爲主要方法。
l计算整体拥有成本
l分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。


Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因爲所收到的效益会比较大。
[策略]：
l采用成本分析爲主要方法。
l分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。
l计算整体拥有成本（TCO）。
l分析整个供应链的成本结构。
l使用目标成本法（Target Costing）。
l让采购或/及供应商早期叁与新産品开发（EPI/ESI）。
结语：
由於实际采购情况的区分并不是如表所示那麽明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，一个不错的叁考资料。