降低成本的有效方法

一、 短期降低成本的有效方法
   
从传统上来看，许多经理不注意降低成本工作，他们仅仅在上级压力下，才做一些成本降低方面的工作。下面的例子说明了许多经理这种对成本问题的态度。
   
在某公司的一个分公司 ，高级管理人员的星期一早晨例行性的业务会报上。一般来说，各部门的负责人首先将该部门的工作活动作出简单的汇报，然後分公司的经理传达总公司的新指示，会议通常都穿插着相互之间打趣和对总公司指示事项的议论。
   
可是这次业务会议的气氛却有些不同。分公司的经理根据第二季度的经营报表，扼要地告诉大家，近三个月来成本一直在上升，而利润在下降。他还告诉与会人员，总公司不断施加压力，责成他把成本降下来，他现在打算按照总公司的意见办理，直到这种状况获得改善爲止。
   
叁加会议的各部门的主管们改变了正常的会议程式，他们用了几小时，制订了一分降低成本的综合计划。其要点如下：
   
◆ 减少第一线工人。
    ◆ 从非第一线的雇员中裁掉的那些冗员的人。
    ◆ 减少加班时间。
    ◆ 合同中未曾明确确定的加薪，一律延缓进行。
    ◆ 削减预防性的设备检修预算。
    ◆ 停止一些「非必要」的社交活动（多数是与人际关系有关的安排）。
    ◆ 提高生産指标。
    ◆ 减少库存。
    ◆ 暂时降低质量标准。
    ◆ 寻找一些降低成本的其他方法。
   
在该计划执行後的2-3个月 ，分公司经理和他手下有关部门的负责人，看到利润回已告升後，而舒了一口气，他们的努力显然奏效了。

    但是经由许多方面的研究显示，这种急救型的降低成本计划，一般只能在短时期内有效，很少能长期获得成功。

    已退休的密西安大学社会研究所所长R. 克特博士（Rensis Liket）曾经对某一生产线的工厂进行了研究。该工厂拥有600名职工，采用了一种强制性的成本降低方案。据估计，方案实施後，每年可爲公司节约25万美元。然而，对於管理部门采用的各种提高效率的措施，像机构改革、人员定编和预算、改变工作流程、加强管理等，由於职工进行抵制，结果反而使生産率下降、産量减少、不能及时交货、品质降低、与顾客发生的冲突增加以及出现停止的现象，最後使企业在竞争中失去了很多生意。由於采取强制性的方法，出现了如此之多的副作用，每年不但不能节约25万美元，反而增加20万美元的成本。
   
下面是个专用线材制造厂制订的降低成本方案，该方案是否有可能长期有效呢?
   
面对成本的持续上升和利润不断地下降，该厂上层管理部门实施了上面列举一些降低成本的措施，其中一个措施是削减公司的设备维修预算，其中包括减少维修人员，让机器操作人员负责维修他们自己使用的设备。该公司的拉线机比较陈旧，需要经常认真维修才能正常运转。
    用这种方法来降低成本，其结果会怎样呢?
   
读者或许认爲这也算是一种短期应急办法，但是实际上由於机器操作人员不愿意承担这种额外加给他们的维修任务，不认真维修机器，不久机器的停工时间开始增加。甚至更糟的是，有些机器加工出来的全是次等品。由於废品率飞快上升，返工成本增加，品质下降，并且迟迟不能交货，最终使企业失去竞争力。
   
这 这种事与愿违的短期应急降低成本方法不只局限於制造部门，其他部门也有。在一个搬运家用器材的大公司 ，负责处理赔偿顾客损失的部门工作效率极低，而且费用极高。爲了解决此问题，上层管理部门任命了一名经理来进行降低成本和改进该部门职能的工作。由於这位经理不会处理人际关系，他迅速改组了该部门，单方面提高了标准，裁减了一些人员，并停止了一些人的工作。三个月之後，该部门职工联名写了一份请愿书，要求撤换该经理，并威胁说如果上层管理部门拒绝职工的请求，他们将集体辞职。上层管理部门只得让步，调动了该经理的工作，但是成本问题仍未能得到解决。

    长期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之间的区别不在於所采用的具体行动和方法有什麽不同，而在於对降低的态度和承担的责任不同。

    上文提及的许多爲降低成本而采取的行动，在一定的情况下是可以接受的，或者是必要的。例如：如果销售量下降而必须减産的话，临时裁减一线生産工人可能就是唯一可行的办法。如果发现加班太多，当然应该把它降到必要的水准。如果生産指标太松的话，就应该提高一些。管理部门绝不能因爲节省一些费用而自满，问题出在管理部门常常只依靠一些孤立的措施来降低成本，一旦成本超出一定限度才开始把它作爲一个专题来处理。而当收支平衡表上表明该问题已得到充分解决後，就把它置之不理了。

二、 长期降低成本的有效方法
   
并非所有单位都错误地采用短期降低成本的应急方法，相反很多单位依靠一些长期的已证明行之有效的科学管理方法来解决成本问题。

    长期有效的降低成本的方法包括：成本核算、盈亏平衡分析、方法工程、流程图、价值分析、统计分析以及设计工程和自动化等一些技术性很强的方法。

    虽然这些方法行之有效，但并未得到广泛的采用，尤其在中小型企业内。

三、降低成本活动小组
   
建立降低成本活动小组是另一种降低成本的方法。这种方法通过建立一些半自主权的降低成本活动小组，经由管理上的协作体系和计划周密的激励措施，经由用传统的科学方法和创造性的方法对小组成员进行训练，以便对成本问题进行识别、分析和解决。许多企业都采用这种方法。降低成本小组是长期有效的解决成本问题的最有效方法。

    降低成本小组把科学方法严谨的结算和那些革新创造的技术结合起来，它鼓励职工关心成本问题，并互通资讯。

    因此，降低成本小组既能充分利用那些行之有效的降低成本方法，又能充分考虑组织中人的因素。
    下面是一个降低成本小组如何进行工作的具体例子：
   
史尼卡仪器表公司是一家家用电器制造厂，生産机电和电器控制産品。该公司坐落在纽约北部地区，它是位於加拿大多伦多市的北美控制器有限公司的子公司。史尼卡仪器表公司有职工900人，其中755人是计时工人，125人拿免税或非免税固定工资。
   
1978年，史尼卡公司的销售总额爲二亿一千万美元税前利润爲4.9％，企业增长率大约爲10％。
由於史尼卡公司的工作效率低、经营成本高，生産经理豪得决定制定一套有效的降低成本的方案。豪得过去曾任北美控制器公司在多伦多市某一经营部门的制造经理，於1978年9月调到史尼卡公司。他在北美控制器公司中曾成功地叁与职工计划，因此很希望在史尼卡公司也建立一套相似的计划，他聘请了一些管理专家作他的助手。
   
豪得和他的高级助手举行了一个预备会议後，顾问们建议，进行一次形势分析，以搜集保证方案成功所需要的资讯，并确定这一创造的成本降低计划在史尼卡内是否实际可行。然後成立一个高级方案委员会配合顾问们的工作，以後这个委员会就变成降低成本指导小组。这个委员会与顾问位元一齐，决定那些资料有必要收集，使用哪些方法来收集这些资料。上层管理部门特别担心职工和管理部门之间的关系是否融洽，是否足以保证职工叁与计划的成功。
   
所需要的资料须经数种方法进行搜集：个别观察、个别谈话、过去的记录和统计分析、质量控制分析、管理决算与组织审计。通过分析，找出降低成本的主要目标范围，估计了与职工叁与计划有关的企业组织方面和管理方面目前的状态。研究结果证实了上层管理部门的估计，即拿固定薪水的职工态度积极，赞成改革，但普通职工是否支援却令人担心，主要问题是职工对管理部门讲的话不信任。

於是，豪得和他的高级助手们决定，在着手实行计划时，至少在初期，要把叁加降低成本小组的人员限制在管理部门、监督部门和其他有固定薪水的人员范围内。
     
顾问们和专案委员会的委员们一起工作，修改了经由试行後的降低成本的总计划，使其符合史尼卡公司的具体情况。计划提出建立降低成本指导小组（由专案委员会的成员组成），建立两个降低成本试验小组，任命一个降低成本小组协调人（仅兼职一年），建立一个降低成本谘询小组（由财务部门、産品开发部门、资料处理部门和销售部门的代表组成）。这些部门的人员都是将来的降低成本小组的成员，并确定十名今後的小组的组长。然後他们确定，1979会计所度的成本降低目标爲60万美元，同时还制订了详细的激励和沟通计划。
   
降低成本小组中所有有关的职位任命後，史尼卡公司开始进行一项有关如何连用创造性的方法来降低成本的集中训练。在训练初期，有30名职工叁加，包括上述各有关机构人员和未来的组长。他们被编成两个班，每班15人，进行24小时的课堂教学。在培训期间，把已经过批准的活动计划做了进一步的补充，明确规定公司到1979年底节约材料处理费用10万美元。
   
试验小组也开始活动，一个小组的工作重点放在零件问题上，另一个小组的工作重点放在品质问题上。由於需要的90天的试验期内随时评价结果，所以决定，在试验期间，每个小组每周至少有一个小时的研讨会。
   
在试验期结束时，对结果进行了评价。零件小组得出降低成本方案估计可以节约7.7万美元，品质小组认爲节约额可能超过12.5万美元。两个方案提交到指导小组後得到批准。
   
试验期过後，不获得了一些未曾料到的意外收获，也很有意义。虽然公司的降低成本计划还未曾向全体职工宣布，但各级职工已开始表示出对它的兴趣。一些职工开始自愿报名叁加未来的的降低成本小组。此外，原来的两个试验小组的成员对计划具有高度的热情，他们说，同小组其他成员共同工作，他们每个人都有相当的收获。
   
在1979年初，史尼卡公司的管理部门，把该方案扩大到其他6个目标领域，每个领域都有专门的小组。除此之外，原来的两个试验小组仍在继续工作，有三个小组吸收了普通职工叁加。
   
到1979年底，史尼卡公司不仅达到了降低成本60万美元的计划目标，而且还多降低了15万美元，总成本降低额达到75万美元。这项计划在1980年继续进行，并获得进一步的扩大。

四、谁应对降低成本负责任
   
由於工商企业处处面临成本的不断增加，经理和管理人员自然应建立高度的成本意识，的确有些经理和管理人员是这样想的。然而相当多的经理和管理人员，还没有把建立高度成本意识看作是计划管理和工作活动的正常部分。
   
一方面不断发展的形势需要建立高度的成本意识，一方面有些管理人员又对成本问题漠不关心，这种现象似乎是矛盾的，但实际上不然。经由下述四个成本定律，有助於理解这种现象。成本四个定律是生産经理凯迪兹（Clement Caditz）提出的。
   
凯迪兹成本四个定律如下：
     
（1）成本的增加与在降低成本上付出的努力刚好成反比例。
   
（2）企业经济状况好时，降低成本工作取得的效益要比经济状况差时取得的效益爲大。
   
（3）对降低成本工作而言，企业的经济状况差时，会付出较大的努力。当企业的经济状况好时，努力程度会减少。
   
（4）企业的经济状况好时，公司的业务活动趋於激增，并且不对称地增加成本。
   
凯迪兹成本四个定律所敍述的现象之所以普遍存在，其原因之一是麽多企业没有明确降低成本的责任。上层管理部门总是号召降低成本，号召把成本保持在最低水准。然而，在很多情况下，上层管理部门并没有建立降低成本的责任制，或者未把降低成本的活动作爲经理、管理人员和其他职工工作考核的组成部分。

    每一职工对降低成本负有责任。

    降低成本的计划能在多在程度上取得成功，应取决於每个人把降低成本作爲自己份内职责的程度。作爲一名经理或管理人员，有责任在自己管辖范围内创造一个成本意识环境，以促使其属下的每一名职工建立高度的成本意识。作爲经理，还必须了解实际可行的降低成本的各种技能，学会识别成本问题，并且使用最有效的降低成本方法来解决成本问题。同时，必须还要能够训练下层人员，使他们学会这些技能和方法。
   
然而事实上，当对一些职工进行调查，问他们谁应对降低成本负有责任的时候，他们总是认爲其他人有责任，他们自己无责任。大部分职工认爲，他们的上级或最高一级的管理部门应对降低成本负责。甚至工长、管理人员或部分经理也往往认爲降低成本的责任应属於高一级的管理部门。
                                       
结 论
   
从许多研究资料显示，应急型降低成本的方法通常只是短期有效，很少能获得长期的效果。短期有效和长期有效的降低成本方法之间的不同之处，并不在於所采用的具体措施和具体方法的不同，而是对降低成本工作所持的态度和所承担的责任不同。虽然有几种技巧性很强的长期降低成本的有效方法，但是许多企业由於财务和人员方面的原因，而示能使用这些方法。许多单位发现，降低成本小组的工作是最有效的方法，它能够长期解决成本问题。降低成本活动小组是一种把科学方法和革新创造技术结合起来的方法，该方法鼓励职工介入和叁加降低成本工作，并鼓励互相交流。由於企业内每一职工都应对降低成本负责，所以这一条是非常重要的。