企业衰败5阶段 对症下药

  　早期发现，才能早期治疗，不止治病，对于拯救企业也是一样的道理。

  　从帝国到企业，所有伟大的体制都可能从颠峰滑落，从不可一世沦为一蹶不振。然而体制的衰败有如疾病：初期难以察觉但是容易治疗，后期容易察觉但是难以治疗。企业也是如此，可能外表看来兵强马壮，然而内部已经问题丛生，正一步一步走向衰败。

  　写过《基业长青》（Build to Last）、《从Ａ到Ａ＋》（Good to Great）等名著的企管作家吉姆．柯林斯（Jim Collins），在新著《大企业的衰败之路》（How the Mighty Fall）指出，走向衰败的企业会经历五个阶段，越早发现内部病灶，越有可能对症下药，甚至防患未然。

  　第1阶段　骄兵易败

  　伴随成功而来的傲慢自满，会让企业变得与世隔绝。进入此一阶段之后，企业领导人会将成功视为天经地义，以沾沾自喜的论调取代真知灼见，过度强调自家的优势与能力，否认自家的成功其实带有机运的成分。相较之下，真正卓越的企业家不会以全知全能自居，他们保持低姿态来面对眼前的成功，而且总是怀著一份戒慎恐惧，要为环境改变、机运逆转的那一天做好万全准备。

  　第2阶段　好大喜功

  　第一阶段的傲慢心态衍生出第二阶段的好大喜功。成功的企业固然要避免墨守成规、安于现状，然而不自量力的盲目扩张，便是许多伟大企业轰然倒地的关键因素。这些企业领导人抛开节制与纪律的原则，忽略企业的核心价值，一味追求更庞大的规模、更快速的成长、更响亮的名声，贸然投入自家不熟悉、不擅长或缺乏竞争力的领域。

  　第3阶段　忽略风险与危机

  　来到第三阶段，企业内部的警讯一一浮现，但是表面的营运成绩仍然可圈可点，让领导人面对这些警讯依然振振有词，认为问题只是「暂时性」、「循环性」，强调企业的基本面仍然健全如昔，遭遇挫折时就归咎于外在因素。更有甚者，某些领导人会铤而走险，不惜让公司陷入重重危机。

  　第4阶段　病急乱投医

  　第三阶段浮现的风险与危机持续恶化，企业明显开始走下坡。这时最关键的问题是：领导阶层将如何因应？是病急乱投医、寻求特效药，还是回归当初让公司成就大业的纪律原则？

  　病急乱投医的企业可能会找来一位「救世主」掌舵，采行大胆激进的全新策略，推动剧烈的组织改造与文化革命，推出可望一炮而红的产品，或者进行足以改变业界态势的并购。而初期成果可能让人眼睛发亮，只是多半后继无力。领导阶层面对风险与危机，务必要保持冷静、理智、专注，严格检视自己的每一个步骤。

  　第5阶段 销声匿迹或画下句点

  　一家公司在第四阶段逗留越久，尝试过各种特效药或万灵丹，它越有可能万劫不复。沦落到第五阶段之后，屡战屡败的惨痛经验与所费不赀的策略错误，让公司的财务状况与员工士气恶化到无以复加，领导阶层信心尽失，完全放弃浴火重生的希望，甚至干脆出脱手中持股求现。有些公司从此销声匿迹，从舞台中心退居角落；有些则关门大吉，成为历史名词。

  　其实企业领导人如果能够保持信心，继续奋战，还是有可能带领濒临绝境的企业走出死亡幽谷。安．穆凯伊女士（Anne Mulcahy）在2001年接掌全录（Xerox）执行长时，这家公司已经深陷第四阶段，负债比率高达900%，债务累积190亿美元，现金只剩1亿美元，声请破产保护势在必行。

  　然而穆凯伊拒绝当全录的末代执行长，她紧咬牙关，连续两年不休周末假期，收掉无利可图的事业，让成本结构下降25亿美元，但是力挺攸关企业发展前景的研发部门。结果穆凯伊果真力挽狂澜，全录在她上任时一年惨赔3亿6700万美元，到2006年时却净赚10亿美元，而且至今仍持续稳健成长。

胜者的失败—伟大企业没落的五个阶段

第一阶段：骄傲自满、停止学习

　　警讯：
　　 1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功
　　 2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本
　　 3.只谈「哪些地方」成功（what），而不谈「为什么」（why）
　　 4.学习意愿愈来愈降低
　　 5.低估运气在成功过程扮演的角色

　　 第二阶段：缺乏自律、盲目扩张

　　警讯：
　　 1.不断追求成长，以为规模大就是伟大
　　 2.未经缜密思考，盲目跳跃
　　 3.在重要位置上，「对」的人愈来愈少
　　 4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是「工作」，而非「责任」
　　 5.出现接班问题
　　 6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重

　　 第三阶段：无视危机、轻视风险

　　警讯：
　　 1.看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据
　　 2.没有经验，却放大赌注在大胆的目标上
　　 3.根据模棱两可的数据做决策，招致巨大的坠落风险
　　 4.将衰退的过错，归咎于外部因素
　　 5.过度组织重整
　　 6.领导人傲慢、疏离

　　 第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木

　　警讯：
　　 1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破
　　 2.重用魅力型领导人，就像抓住救星
　　 3.慌张急躁
　　 4.激进变革，夸耀组织革命。领导人不断用「新计划」、「新文化」等空泛口号「激励」员工
　　 5.过多宣传，太少结果。在还没有结果之前，就急着推销未来愿景
　　 6.下猛药初期见效，但效果不持久，带来更大失望，让组织失去动力
　　 7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力
　　 8.不断进行组织重整，侵蚀财务能力

　　 第五阶段：无足轻重、走向衰败