切勿忽视你公司内的革新者

管理人员必须令革新者对所从事的工作感兴趣，并确保他们能从中获得成就感和满足感，从而全情投入工作，激发他们充分发挥本身内在的潜能。
Karl F. Gretz、Steven R. Drozdeck    革新部门的经理必须是一位极为精明的推销员。你不仅要把研究项目推销予上级的管理部门，也要把它推销给你的员工。富创造力的人若要全情投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
    确保所有从事某个研究项目的人，不管他们参与整个项目还是只是其中一小部分，均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
    一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。
    另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
    当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。
    赏识与反馈
    大部分富创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
    这方面有两项好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的总是，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
    当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，交尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
    富创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或总是。他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。
    革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的经理，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
    一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
    富创造性的工作往往需要每周工作60至70小时。在这段期间，灵活的出席时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。
    一些富创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20％-30％的能力。但若能泊发他们的工作热诚和动力，但能发挥80％-90％的潜力。由于不少员工没有尽展所能，个中引致丧失了多少生产率？流失了多少科研设想？这些损失俱是无法估计的。
    员工未能达到预期的表现，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎样去干？第三，他是否有机会发挥他的才能？
    有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要注？此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其它部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
    以下三种方法可以提高工作的工作表现：
    一、重新规定任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重要厘定他的工作，以便其掌握。
    二、提供额外培训。公司可透过为雇员提供有效的培训计划，为防止人才流失。
    三、关心员工。你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。

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