低工资并不意味着低成本

沃尔玛对压缩成本有着奇迹般的痴迷，这表现在各个地方，其中也包括严格控制员工的薪金与福利水平。降低人工成本当然是一种合理的做法。但从长期来看，对员工的薪资福利“抠”得过紧并不一定就会让成本变低。

拿好市多超市(Costco)和沃尔玛山姆会员店(Sam’s Club)来说，它们在低价商品零售市场上竞争激烈。在美国众多仓储式零售商中，位列榜首的好市多拥有遍布美国的338家分店、67600名全职员工，占据了50%的市场份额。占据第二位置的沃尔玛山姆会员店则拥有551家分店、110200名员工，占据大约40%的市场份额。

尽管这两家公司是直接竞争对手，经营模式也总体相似，但在薪资福利结构上却相差悬殊。好市多的平均工资是每小时17美元。沃尔玛虽未公布其下山姆会员店员工的工资状况，但我们知道沃尔玛连锁店一名全职员工的平均工资是每小时10.11美元，而多个渠道的信息表明，山姆会员店与沃尔玛连锁店的平均工资水平相近。2005年《纽约时报》(New York Times)上刊登了一篇斯蒂文·格林豪斯(Steven Greenhouse)的文章，其中提到好市多的平均工资(每小时17美元)比山姆会员店(每小时9.86美元)要高出72%。

在员工福利方面，82%的好市多员工都享有医疗保险，相比之下沃尔玛则连一半人数都不到。而且，好市多员工只需支付医疗保险费的8%，而沃尔玛员工则支付33%。91%的好市多员工都拥有退休金计划，公司每年为这些员工人均支付1330美元。然而，只有64%的山姆会员店员工拥有退休金计划，公司每年支付的人均费用也仅为747美元。

显然好市多的做法花费更大，但是高工资高福利反而产生了控制成本的效果：好市多的员工流动率低，总体保持在17%的水平，而且工作满一年的员工流动率仅为6%。相比之下，沃尔玛每年的员工流动率则高达44%，接近行业平均水平。在熟练工和半熟练工岗位上，为填补一名离职工人的空缺而产生的全部成本(不包括生产力损耗)一般为该岗位年薪的1.5至2倍。为保守起见，我们假定在好市多或山姆会员店更换一名小时工的成本仅占其年薪的60%。这样计算下来，如果一名好市多员工离职，引起的岗位替代成本为21216美元，而一名山姆会员店员工离职后相应的替代成本则为12617美元。

乍一看，山姆会员店的低薪政策似乎使员工流动导致的成本更低。但是，假若山姆会员店的员工流动率和沃尔玛连锁店的平均水平一样，也是44%，则意味着其离职率是好市多的2倍多(44%比17%)。这样推算下来，好市多每年因员工流动引起的总成本是2.44亿美元，而山姆会员店每年这方面的总成本则高达6.12亿美元，即山姆会员店员工的人均流动成本是5274美元，而好市多员工人均流动成本只有3628美元。

好市多向员工慷慨支付薪资福利的行为得到了回报，它拥有一支整个零售行业忠诚度最高，工作效率最高的员工队伍，而且商品损耗水平(员工偷盗)在业内最低——而这可能并不是巧合。去年，山姆会员店和好市多超市在美国各自创造了370亿和430亿美元的营收，而且好市多是凭借比前者少38%的员工人数而实现了这一收入。当然，另外一部分原因是好市多的顾客属于高收入人群，好市多供应了更多的高端产品。最终的结果是，好市多每位小时工人每年创造的营业利润为21805美元，而山姆会员店的每位小时工人每年只创造了11615美元。好市多拥有的这支稳定、高效的员工队伍不仅抵消了公司在薪资福利上的高成本，并且创造了更多收益。

长期以来，我们总认为人工工资就等于人力成本。但是以上这些数字对我们的假定提出了挑战。好市多的方法表明，当涉及员工薪资福利时，成本领先策略并不意味着你必须把成本降至极限才能获胜。